Es clave para las empresas establecer la diferencia entre los aspectos aspiracionales del negocio y la necesaria mirada intrínseca a partir de la inteligencia contextual para determinar su realidad, es ahí donde el consultor se juega las fichas mientras plantea la duda cual jaque, aunque sin la intención de hacer el mate. 

La planificación estratégica representa una connotación compleja para la mayoría de quienes participan en su desarrollo pues implica un indispensable camino de introspección por todas las aristas de la corporación, además, importantes reflexiones que no siempre son bien recibidas por el poderoso mensaje resultante que les arroja: ¡Hay mucho por hacer! ¡No lo estamos haciendo bien! ¡Es necesario cambiar de rumbo! ¡Trabajamos duro, pero ¿y ahora qué?! 

Más allá de la metodología y los ejercicios, que no suelen variar mucho en sus formas, toda la diferencia radica en la herramienta primordial de guiar hacia las respuestas clave que, traducidas en objetivos y acciones estratégicas, garanticen resultados favorables para la organización. En resumidas cuentas, tan importante es cultivar la escucha activa, como la habilidad de saber qué, cómo y cuándo preguntar.

Pero ¿cómo hacer las preguntas adecuadas? Durante más de diez mil horas en sesiones de trabajo e innumerables cantidades de datos producto de las interesantes discusiones, mismas que analizadas con táctica, dan pie al establecimiento de una propuesta de valor para las empresas; un aspecto identitario de esa experiencia es el importante peso que tiene un consultor informado, experimentado, perspicaz y por supuesto, persuasivo, que garantice el resultado de una estrategia útil en aras de propiciar los escenarios requeridos por la organización para el diseño de un mapa de ruta a la medida. 

Los desafíos que enfrentan quienes se dedican a la compleja tarea de acompañar a las empresas en la búsqueda de identificar quiénes son, qué hacen bien, qué no tanto o cómo son percibidos por sus grupos de interés, les permite reconocer mejor de dónde vienen, dónde están y a dónde van; implica para estos una labor similar a la de un terapeuta familiar o lo que algunos denominan el ejercicio de la “psicogerencia”, posición desde la que deben ser aliados y su principal crítico a la vez.
 
Hacer las preguntas adecuadas no es una labor sencilla, supone la habilidad de gestionar con atino gestos desconcertantes y miradas incómodas, sin embargo, tras el efecto de un golpe entre los ojos o el estado de shock que en ocasiones genera una interrogante inesperada, estas aseguran importantes conclusiones para la debida evolución del proceso. 

El pensamiento crítico es fundamental para el ejercicio de la conducción estratégica. Hace falta conocer los protagonistas, comprender la profundidad del mar en que algunos nadan y otros solo flotan. Es menester estar un paso adelante de las necesidades de la empresa, basado, desde luego, en la eficaz interpretación de la línea que trazan los articuladores organizacionales, a veces sin siquiera notarlo. Requiere desarrollar la capacidad de ver con claridad, aun cuando los demás se encuentren en la niebla. 

“Pregunta incorrecta: ¿Es mi empresa mejor que otras? Pregunta correcta: ¿Tiene mi empresa una propuesta de valor única?”. Es así como Michael Porter, profesor de Harvard Business School - considerado uno de los grandes pensadores del mundo estratégico empresarial - plantea en su libro “Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia”, un ejemplo de cómo la formulación adecuada de una pregunta cambia el curso de la respuesta y, por consiguiente, de las acciones a seguir. Entonces, un elemento básico que caracteriza a un buen consultor estratégico es la agudeza minuciosa de modelar la intención que persigue con su interrogante, preparando el terreno para posibles silencios, e interpretando los “no sé cómo traducirlo” de quienes participan en el proceso de planificación. 

Otro aspecto relevante que soluciona el plantear una pregunta con la precisión de un dardo en el centro de la diana, es la colosal misión de ayudar a los ejecutivos en la alineación de criterios. No siempre se logra, es cierto, es importante tomar en cuenta que antes de ser empresarios son personas con diferentes puntos de vista, y alcanzar una misma mirada colectiva es casi una utopía. No obstante, con frecuencia, poner sobre la mesa los factores fundamentales que determinarán la eficiente competencia de la organización en el mercado, prescribe una atmósfera donde se ven obligados a optar por el bienestar de la empresa, dejando de lado el efecto “islas” y haciendo común los objetivos que darán vida a un buen negocio.

Las sesiones de planificación estratégica demandan atención a los detalles, seguimiento, acompañamiento, mitigación de escenarios improvisados y la perseverante labor de comprender el ambiente en el que se desarrolla la empresa. No basta con solo aplicar una metodología prestablecida, es imperioso traducir las variables que identifican a cada organización, sus stakeholders, el entorno en el que operan, así como el reconocimiento y aprovechamiento de sus oportunidades. Es ahí donde el consultor se juega las fichas mientras plantea la duda cual jaque, aunque sin la intención de hacer el mate.