Liderazgo colaborativo como clave para impulsar el éxito en la transformación digital
Activar la inteligencia colectiva impulsa la transformación digital en las empresas
Luis Carlos Jacobsen Aparicio, CEO de Más Sabios Juntos, es un líder en transformación organizacional y desarrollo del capital humano. Con más de 25 años de experiencia, ha dirigido procesos de cambio en empresas de diversos sectores, convencido de que las personas, cuando participan activamente en la creación de soluciones, se apropian del cambio de manera eficiente.
Como defensor de la inteligencia colectiva y la co-creación, ha implementado herramientas innovadoras como el World Café y los Diálogos Apreciativos, que promueven conversaciones colaborativas dentro de las organizaciones. Para él, el éxito radica en crear espacios seguros donde todas las voces sean escuchadas y las diferencias se conviertan en fortalezas.
Antes de fundar Más Sabios Juntos, Jacobsen fue Gerente de Hotelería y Turismo en Colsubsidio, una organización líder en bienestar y seguridad social en Colombia. Allí, desarrolló una profunda comprensión del talento humano como eje central en el crecimiento organizacional, liderando equipos multiculturales y desarrollando estrategias centradas en las personas.
En su posición actual, ha perfeccionado un modelo de transformación basado en aprovechar las fortalezas de cada colaborador, logrando resultados tangibles en productividad y cohesión de equipos. Su modelo ha sido aplicado con éxito en sectores como salud, telecomunicaciones y servicios financieros. Jacobsen resalta que los líderes más efectivos no imponen cambios, sino que facilitan el diálogo y la participación de sus colaboradores.
¿Cómo ha logrado que su enfoque de "conversaciones estratégicas y planeación" active la inteligencia colectiva dentro de las organizaciones que ha trabajado?
En Más Sabios Juntos, activamos la inteligencia colectiva creando espacios seguros para que todas las voces sean escuchadas. Generamos conciencia de las partes que están presentes, la importancia del tópico de conversación y la magnitud del mejor resultado potencial. Nos tomamos muy en serio el reconocimiento de cada quien en la sala, la posibilidad de disentir, y dejamos muy en claro el concepto de Unidad en la Diferencia.
Utilizamos metodologías como World Café y Diálogos Apreciativos. Estas herramientas facilitan la co-creación de soluciones a partir de diversas perspectivas, generando consensos que culminan en planes de acción concretos. Les sumamos valor desde nuestra experiencia con lo experiencial, las vivencias directas de aprendizaje que vinculan a las personas con el diálogo.
Y para terminar de sumar valor, contamos con nuestra propia Unidad de documentación gráfica. Visualizamos las ideas en tiempo real, haciendo más accesibles y comprensibles los compromisos y asegurando su implementación efectiva. Dejamos memorias fáciles de retomar con las que es fácil volverse a enganchar luego de meses del proceso de conversación estratégica.
¿Qué impacto tangible ha tenido Más Sabios Juntos en términos de productividad y cohesión en los equipos que ha asesorado?
Los planes de acción insertos en un listado al que se llega de manera fría y metódica no son lo nuestro. Nosotros cuidamos mucho el proceso, desde la toma de conciencia de las partes interesadas presentes en la sala (stakeholders) hasta la construcción anticipada del impacto que podría tener en ellos y en la organización un buen diálogo.
Por esa razón, sentimos muchas veces al final de nuestra intervención que hay más conexión y sentimientos genuinos de unidad. Hay más entendimiento. Inclusive más cariño. La gente construye de forma muy colaborativa sus planes de acción, pero lo hace desde el enfoque apreciativo. Creando posibilidades. No solucionando problemas. Afrontando el cambio desde sus fortalezas y mejores experiencias y narrativa positiva del pasado. Creería que somos buenos creando espacios seguros de conversación. Poder disentir. Tener una experiencia agradable que transforme a las personas a partir de una capacidad elevada de escucha.
¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan los líderes al intentar comprometer a sus equipos en procesos de transformación organizacional?
Los desafíos son varios:
- Su propia capacidad de liderar el cambio, que no es lo mismo que liderar el comité directivo. La transformación organizacional requiere de líderes arremangados en la tarea, muy cercanos a reportes clave, y mantener el foco muy de cerca. Semanalmente. Saber delegar. Contar con verdaderos líderes de transformación.
- El plan estratégico es una cosa, y suele quedarse engavetado en un cajón. El cambio es un proceso complejo, que requiere ser enfrentado desde lo más humano, con una decisión personal de salir de la zona de confort. Asumir retos individuales. Debe ayudar a los colaboradores a asumir un desafío personal de cambio, a apropiarse del proceso a su alcance y a saber empujarlo con ganas.
- El proceso de transformación debe contar con victorias tempranas. Indicadores de avance. Comunicación de logros a medida que se avanza.
- Un proceso de cambio requiere la capacidad de ver el todo. De colaboradores que puedan ver el impacto de logros cercanos a su área de influencia, pero interconectados con los demás y orientados hacia una Visión Compartida de alcance mediano.
- Mantener el entusiasmo. La gente se cansa, pierde el norte y opta por lo seguro o por lo que conoce. El líder debe pasar a ser un gran comunicador que mantiene la brújula fija y la atención de toda la organización en ella.
A lo largo de sus 25 años facilitando el cambio organizacional, ¿cuál ha sido la clave para fomentar un mayor "engagement" entre los colaboradores y cómo ha medido este compromiso en términos de resultados concretos?
Voy a ser franco. Muchas veces no he podido saber qué pasó más allá de haber co-diseñado y facilitado el cambio. A veces los procesos de transformación se blindan, y los consultores no podemos acompañar esa fase subsiguiente. Una experiencia muy bonita viene a mi mente. El proceso de cambio y de fortalecimiento estratégico de la Clínica Las Américas en Medellín. Un líder excepcional totalmente metido en el cuento, acompañando el proceso. Una conversación súper grata entre 60-80 personas quienes se apropiaron fácilmente del proceso y lo llevaron a cabo de forma impecable y muy rápida.
Para mí, la clave de un proceso exitoso de cambio es que a la gente la dejen participar para que se involucre. Es muy distinto decirle a alguien que algo debe comenzar a hacer distinto, si en cambio mejor le permitimos entender por qué y proponer una solución o participar de ella. El cambio exitoso es participación. Pero eso atenta contra el famoso diseño de las transformaciones cocinado entre el equipo directivo, que suele creer que tiene el conocimiento y la sabiduría para diseñar el plan. Eso está equivocado. Mucha más gente es más sabia para hacer una transformación, si se le permite participar.
Para mí, una de las formas más importantes de medirlo es poder ver cambios tempranos en el tiempo, y que la arquitectura básica de transformación no sea un proceso eterno. Corto tiempo. Victorias tempranas, que hacen la diferencia. Cambio en las personas, ausencia de temor. Un proceso de cambio debe contemplar desarrollo personal y profesional para mucha gente. La gente es el activo más importante en el proceso de transformación.
¿Qué recomendaciones haría a las organizaciones que buscan implementar cambios profundos en sus equipos sin comprometer la inclusión y la participación de cada colaborador?
Un cambio sin participación e involucramiento de los colaboradores es la antesala de una experiencia fallida. Les diría que no se les ocurra ni por un instante dejar de contemplar el factor humano, los anhelos, las aspiraciones, los sueños, los temores de las personas. Y, por supuesto, explorar sus ganas y su voluntad de hacer mejor las cosas, asumiendo nuevos retos. Finalmente les preguntaría: ¿por qué se les ocurre hacer esa locura?
¿Cuántas organizaciones han implementado el modelo Más Sabios Juntos y cuáles han sido los resultados más destacables en términos de mejora organizacional?
Debo decir con honestidad que muchas veces entramos a hacer intervenciones puntuales, o parciales, para aportar en porciones de la transformación. Es difícil decir que nosotros apoyamos toda la transformación completa. Muchas veces activamos el entusiasmo, la motivación, y dejamos sembrados terrenos para otras intervenciones o procesos guiados por la propia compañía.
Vienen a mi mente estrategias muy exitosas en diferentes épocas de nuestra vida profesional, como la Clínica Las Américas de Medellín, Celumóvil en la naciente época de la telefonía celular, Banco Corpbanca antes de Santander y luego del Itaú, Boehringer Ingelheim en toda Latinoamérica sembrando la semilla de Agility, el Departamento Nacional de Planeación, Crane Logistics, DAMCO antes de su absorción por MAERSK, Serfinco y Marriott.
El resultado más destacado, entre otros, es la disposición personal total de abrirse a lo nuevo. Lo que venga. Tomar la opción del reto por encima de la zona de confort. El otro resultado destacado es un Plan de Acción construido por muchas personas, participando, involucradas, que se lo apropian fácilmente, y sabe uno que nadie tendrá que empujarlas a implementar lo que decidieron.