En el marco de una economía global en constante cambio, el liderazgo empresarial se convierte en un factor crucial para la adaptación y el éxito. En esta edición, nos complace presentar una entrevista exclusiva con Jocelyn Anne Black, Directora Ejecutiva de Chapter Zero Chile, una destacada líder intrapreneurial con una pasión inquebrantable por la sostenibilidad y la innovación en el sector energético.

Con una trayectoria que abarca más de 15 años en el sector energético, Jocelyn Anne Black ha demostrado habilidades excepcionales en liderazgo consciente y sostenible. Graduada del MBA en la Universidad Adolfo Ibañez de Chile (UAI) y con estudios en Dirección Estratégica de Personas, Sustentabilidad, Marketing y Comunicaciones, ha ocupado roles de alta dirección en áreas como Asuntos Corporativos, Planificación y Clientes. Además, ha sido directora en el World Energy Council Chile (WEC) y de la Red de Líderes de Sustentabilidad Latam.

Actualmente, como Directora Ejecutiva de Chapter Zero Chile, lidera iniciativas que promueven la sostenibilidad y la responsabilidad social en las empresas chilenas. Su compromiso con el desarrollo comunitario y su enfoque en la construcción de un futuro sostenible la han llevado a desempeñar roles clave en diversas organizaciones y proyectos, como embajadora del Ministerio de Energía de Chile en la Iniciativa Global Equality in Energy Transitions y como CEO-Fundadora de IntraTalent, donde promueve el talento, el liderazgo de impacto y la evaluación de la sostenibilidad.

Esta profesional ofrece una visión inspiradora sobre el papel del liderazgo empresarial en la construcción de un futuro sostenible en Chile. Su enfoque en la innovación, la responsabilidad social y la colaboración comunitaria ofrece perspectivas valiosas para los líderes empresariales que buscan enfrentar los desafíos económicos actuales con éxito.

Los desafíos económicos que se experimentan son consecuencia de cambios regulatorios, definiciones políticas internas o externas, cambio en los hábitos y preferencias de los consumidores, manejo gubernamental, exigencias de inversionistas, financistas, entre otros. Lo clave es entender que hay momentos en que la economía está más contraída y otras veces menos, y hay empresas que experimentan crecimiento en una situación y otra.

Los enfoques sociales, ambientales o de gobernanza, contenidos en los criterios que conocemos como ESG o ASG en español, no son enfoques distintos, y ese es precisamente el error conceptual.

Muchas empresas siguen aferradas a la responsabilidad social empresarial de hace 20 años, que era un plus al modelo de negocio y no entienden que el Triple Bottom Line, o Triple Impacto con sus 3P de personas, planeta y profit, no son separados del modelo de negocio, por el contrario, son parte integral de la estrategia. Tener un enfoque de respeto a los derechos humanos, aumentar la diversidad de género, edad o conocimiento, reducir emisiones, aumentar la eficiencia energética, mejorar el compliance, los controles e implementar mejores prácticas de gobernanza, no son desafíos que dependan del contexto económico, son del día a día de la organización para asegurar que se pueda mantener vigente en el largo plazo.

Chile no es el único país que en los últimos cinco años ha sido impactado por crisis. En el mismo lapso en que se establece una estrategia corporativa de mediano plazo, hemos enfrentado crisis sociales, de salud (pandemia), económicas, migratorias, climáticas y de seguridad. La pregunta es: ¿cuán preparadas están las empresas para enfrentar las actuales y cuánto para las próximas?

La frecuencia de estas crisis aumenta y los tiempos entre cambio y cambio se acortan. Las crisis son globales y requieren una respuesta ágil y efectiva. En este contexto, es fundamental fortalecer lo que denomino las 3C del Framework del Talento de Impacto: conocimiento, competencias y comportamientos. Este framework se compone de 14 elementos que son esenciales para personas más resilientes, adaptables, impulsoras y movilizadoras, capaces de ayudar colaborativamente a otros a sobrevivir frente a escenarios adversos. Contar con personas en los cargos de decisión que posean este Talento de Impacto es tener aliados clave para enfrentar transformaciones y llevar a la organización a un siguiente nivel.

Este mix se complementa con las 8C de la Curva de Transformación del Liderazgo de Impacto. Todos nosotros debemos pasar por dos estados para estar en condiciones de ser un eslabón contributivo para los desafíos globales. La primera fase es la del “connecting inside”, conformada por los estados evolutivos de consciencia, convicción y compromiso. Una vez llegado al tercer escalón, se produce el “cambio de mindset”, que será realmente contagioso y dará paso a la etapa 2 de “Connecting out”, donde comienza a entender cómo el compromiso adquirido con la persona en su propósito personal se puede transformar en liderazgo, es decir, en esa capacidad de movilizar a otros a un desafío y acción. Comienza con la búsqueda de la coherencia de acciones relacionadas al compromiso, evoluciona al paso de la colaboración generando redes y alianzas para amplificar, luego se mueve a la contribución para medir y evidenciar las acciones que realmente producen diferencia y finalmente a la comunicación, donde generalmente nos caemos y desinflamos, cuando es tan importante comunicar para ayudar a otros a crecer y multiplicar.

 

 

La fase inicial la he superado y mi foco diario está en que más personas se junten en la segunda fase conmigo. Una fase que es más compleja y que puede mantenerse en un loop, de acuerdo con los cambios que el líder busque promover.

Mi propósito todo día es ayudar a ampliar la mirada a una persona, es poder conectar unos con otros para que en comunidad aprendan y compartan prácticas, es a informar para que tengan más herramientas para defender sus posturas. Mi éxito diario es saber que dejé una semilla, que la flor crecerá y que la polinización se encargará de expandir. 

Por eso es que me identifico tanto con el Objetivo de Desarrollo Sostenible #ODS17 de alianzas e intercambio, aunque estoy por la Acción por el Clima (13) , que aporto en el de Equidad (5), en el energías renovables (7) y en el de Innovación (9). Pero el 17 me moviliza a conectar y aportar para que las personas contribuyan, en forma individual y en comunidad, a una mejor sociedad para enfrentar los desafíos del planeta. Mi alcance concreto puede ser limitado, mi liderazgo aún acotado, pero si en cada alianza que forjo termina siendo un multiplicador, confío en que puede ser una forma de avanzar con celeridad.

Desde hace algunos años, descubrí el concepto de "Intraemprendimiento" y fui aprendiendo sobre lo heroico que resulta ser para los Intraemprendedores dentro de las empresas, promoviendo la creatividad y generando innovación corporativa. Incluso me identifiqué como uno de ellos y, después de un tiempo, conecté el intraemprendimiento con la innovación sostenible, comprendiendo cómo las personas dentro de las empresas podían "repensar" sus procesos, productos y servicios con el apoyo de estructuras e incentivos corporativos para ayudar a innovar y así generar valor de manera sostenible para los clientes y consumidores, permitiendo mantener el negocio a largo plazo.

Los riesgos y las oportunidades son dos caras de una misma moneda. Los riesgos deben ser identificados, medidos en términos de impacto y probabilidad, y luego priorizados, ya que todos ellos requerirán acciones para gestionarlos y reducirlos, o mantenerlos y controlarlos. Lo crucial es monitorearlos, ya que los riesgos no se eliminan, se gestionan. Observamos cada vez más riesgos emergentes, pero no todos afectan directamente al negocio ni tienen el mismo impacto, por lo que es fundamental considerar su materialidad.

Innovar requiere habilidades de creatividad, conocimientos de herramientas y comportamientos de colaboración, por eso es tan importante el Talento de Impacto.

Hoy, más que nunca, las empresas deben revisar sus modelos y actuar con una gobernanza coordinada y eficaz de sistemas y controles para poder navegar de forma asertiva en la exploración y explotación. Una administración más enfocada en resolver los problemas actuales y un directorio que traiga al presente posibles problemáticas y oportunidades futuras que permitan a la organización probar cuando hay tiempo, experimentar cuando hay recursos, e innovar antes de llegar a la fase de declinación. Intentar ser disruptivos cuando el negocio ya está en declive es mucho más difícil que innovar en tiempos de bonanza y calma.

"Business as usual" es cosa del pasado; necesitamos nuevos modelos de liderazgo, tanto en el directorio como en las gerencias y entre los colaboradores, que actúen como agentes de cambio en sus diversos roles dentro y fuera de las organizaciones.

La inacción no es una opción; la responsabilidad no recae en otros. El autoliderazgo es imprescindible, y las organizaciones deben comprender que la cultura de cuidado e impacto se construye con la conciencia de los colaboradores, la contribución colaborativa y la consistencia corporativa.