Más del 85 % de los negocios existentes en la región son empresas familiares, aportando alrededor del 65 % del PIB sumado de América Latina.

Destacada investigadora, conferencista y consultora de renombre internacional, Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez es socia-fundadora y CEO de Trevinyo-Rodríguez y Asociados, un despacho internacional altamente especializado, que atiende y asesora a familias empresarias en la planificación de la sucesión, estructuración del gobierno familiar-empresarial, gestión patrimonial, family offices y fundaciones.

Durante su carrera ha sido merecedora de diferentes distinciones. La última la convierte en la primera mujer mexicana y la académica más joven en pertenecer a la Real Academia de las Ciencias Económicas y Financieras. Trevinyo-Rodríguez, afirma que “Es un honor y un reconocimiento a mi trabajo, pero también es una distinción para todos los Académicos de América Latina que queremos contribuir y aportar valor. De igual modo, pienso que es una gran oportunidad para representar a Latinoamérica en foros donde hemos estado bastante callados, donde no hemos podido desplegar esa grandeza que tenemos como región y donde, sin duda alguna, podemos aportar valor. Y es que, para entender la visión Latinoamericana, hay que vivir, sentir, sufrir y gozar Latinoamérica”.

En entrevista para Factor de Éxito,  reconoce con gran humildad que está dejando una huella en la historia. “Mi ilusión es que las siguientes generaciones la aprovechen y la potencien. Que nutran este legado que se ha construido a base de pasión, trabajo, excelencia, disciplina y sacrificio”.

¿Cuánto del tejido empresarial de la región corresponde a empresas familiares? ¿Tienen las empresas familiares en Latinoamérica tanta presencia como en otros continentes?

En todas las naciones libres, las empresas familiares son un elemento fundamental para el desarrollo económico y social del país. Y en este sentido, los países de Latinoamérica no son la excepción. De hecho, más del 85 % de los negocios existentes en la región son empresas familiares, aportando alrededor del 65 % del PIB sumado de América Latina. Y es que, hablar de empresas familiares no es solamente hablar de micro y pequeñas empresas o de empresas privadas, rurales o artesanales. De hecho, existen 4 verdades fundamentales sobre este tipo de negocio:

Verdad # 1 – El tamaño, actividad y categoría no importan.

Una empresa se considera familiar, cuando una o varias familias controlan la toma de decisiones relevantes para la operación y gobierno del negocio. En este sentido, el tamaño y tipo de actividad de la empresa no importa; tampoco si esta cotiza, o no, en la Bolsa (categoría: cotizadas; no cotizadas). En pocas palabras, empresas familiares son desde la tiendita de la esquina hasta corporaciones como Walmart o Banco Santander.

Ahora bien, en Latinoamérica, grandes grupos públicos y privados son administrados o controlados por familias empresarias. Ejemplos sobran: PROEZA y BIMBO en México; JBS S.A. y Carmago Corrêa (Mover Participações) en Brasil; Grupo Ledesma y La Anónima en Argentina; Grupo Farsimán en Honduras; Grupo Monge en Costa Rica; Grupo Falabella en Chile, y así puedo seguir…

Verdad # 2 – La empresa de un emprendedor, no es una empresa familiar.

Una empresa familiar no es aquella en la que el dueño toma las decisiones unilateralmente. Ese, es el negocio de un emprendedor. Cuando hablamos de empresa familiar nos referimos a aquel negocio donde existe una clara vocación de continuidad—es decir, donde prevalece el deseo de transmitir el patrimonio que se ha formado y el oficio que se ejerce a las siguientes generaciones, y para ello, se les involucra y educa… Nada se hereda, todo se gana.

Verdad # 3 – No todo es dinero, también hay tradición y oficio.

En una empresa familiar, no sólo buscamos “ganar dinero”, sino también preservar los valores, las tradiciones familiares y el oficio—lo que valoramos, lo que sabemos hacer y en lo que somos buenos como familia. Se trata de nutrir y acrecentar la identidad familiar, de enseñar con el ejemplo (transmitir conocimiento y experiencia), de promover la paz familiar y de forjar dueños responsables (que pregunten, aporten valor y no estorben).

Verdad # 4 – El gobierno corporativo no es suficiente.

En las empresas familiares, el adjetivo familiar impacta determinantemente. Por ello, cuando hablamos de gobernanza, no sólo nos referimos a organizar “la parte de empresa” (gobierno corporativo), sino también a estructurar la “dinámica de familia” (gobierno familiar-manejo de emociones). Por ende, constituir un buen Consejo de Administración y hacer que este funcione correctamente, es sólo el principio. Adicionalmente, y en paralelo, hay que desarrollar acuerdos familiares (Protocolo Familiar) y crear estructuras, como el Consejo de Familia, que promuevan la unidad, la comunicación, la confianza y el compromiso. 

Cuando un negocio cumple con estos requisitos, podemos decir sin temor a equivocarnos que la empresa es una empresa familiar. Y no sólo eso, también podemos asegurar que la familia que se encuentra detrás de ése negocio es, verdaderamente, una Familia Empresaria y que tiene un sueño empresarial compartido.

¿Debe una empresa familiar ser fiel a sus tradiciones? ¿Cómo lograr equilibrio de tradición con la inminente la transformación empresarial hacia la sostenibilidad y la digitalización que exige el mundo de hoy?

El hecho de que la empresa familiar sea fiel a sus valores y tradiciones, no debiera entrar en conflicto con la adaptación de su modelo de negocio. Dicho esto, tengo que aceptar que aún existen fundadores o generaciones al mando que son sumamente reacios a los cambios… y que batallan mucho para lograr este “equilibrio”. Tan es así que, en Latinoamérica, solo el 27 % de los negocios familiares logran pasar de primera a segunda generación. Y de estos, tan sólo el 10 % llega a la tercera—es decir, a los nietos.

Si las empresas familiares no se reinventan y se adaptan al entorno competitivo en el que viven, mueren. Y cuando hablamos del negocio familiar la evolución que se requiere no es solamente a nivel de empresa (operación, mercado, producto), sino también a nivel de familia. Cuando la familia empresaria entiende que su misión es administrar y nutrir la riqueza se atreve a reinventarse y a emprender intergeneracionalmente. Y es que, cuando el mercado cambia y nuestro producto ya no es viable, hay que movernos. Es decir, no podemos aferrarnos a vender máquinas de escribir en la época de las computadoras, ¿cierto?

Las empresas familiares que han logrado convertirse en negocios longevos y sobrevivir más de tres generaciones—y me refiero a aquellas que llevan más de 75 años en el mercado—han reinventado sus productos a lo largo del tiempo, o incluso, cambiado de ramo y creado nuevos negocios. Adicionalmente, han definido un plan estratégico con objetivos claros, indicadores clave y responsabilidades definidas; aprovechando la tecnología de información para mejorar su desempeño; desarrollado protocolos familiares para generar acuerdos entre socios-accionistas (armonía) e implementado estructuras de gobierno corporativo a nivel familiar y empresarial para la toma de decisiones en tiempo y forma.

Ante el ambiente de incertidumbre que vivimos, hoy más que nunca es tiempo de planificar estratégicamente, de elevar los estándares de calidad, de cuidar el endeudamiento, de realizar presupuestos realistas, de aprender cómo hacer negocios en otros países (internacionalizarse), de invertir en tecnología de información y en herramientas de gestión (digitalización) que nos permitan optimizar; estandarizar y bloquear ataques cibernéticos o robo de información.

Además, debo decir que lo que caracteriza precisamente a una familia empresaria es su capacidad de emprender—ya sea en la misma empresa o en otras áreas no relacionadas.

¿Cuáles son las claves para lograr que la familia mantenga sus vínculos fuertes, resuelvan los conflictos y trabajen en forma armónica?

La fortaleza más importante que posee la empresa familiar es, sin lugar a dudas, la unidad de los miembros de la familia empresaria. Es esta unidad de preferencias, comportamientos y valores lo que forja un frente común, nutre un sueño empresarial compartido, establece un clima de confianza y legitima la autoridad existente.

La unidad—o la voluntad de estar juntos y lograr armonía—, implica esforzarse por convivir, respetar y transmitir valores, actuar con profesionalismo y rectitud, mostrar gratitud por lo que se tiene y por lo que han hecho las generaciones predecesoras y, sobretodo, cumplir acuerdos y evitar “irse por la libre”.

El conflicto es parte integral de la dinámica familiar-empresarial. Las familias empresarias deben habituarse a entenderlo, aceptarlo y manejarlo; disponer de mecanismos de resolución de conflictos (mediación), y participar en procesos de reconciliación (sanación familiar). Y es que, perdonar no es sinónimo de olvidar. Todo conflicto familiar-empresarial genera fisuras emocionales. Si estas no se examinan, trabajan y nutren con actitudes y comportamientos apropiados, las fisuras terminan por transformarse en abismos, catalizando el desapego y la indiferencia. Por ello, es importante hacer posible la existencia de espacios y tiempos en la empresa, y en la familia, para que las personas dialoguen, resuelvan sus diferencias, practiquen la auto-exigencia, participen en actividades conjuntas y se conozcan mejor. Al final, uno no puede querer algo que no conoce… y si no conozco bien a mi propia familia o empresa, difícilmente me identificaré con ella o me sentiré agradecido y privilegiado de haber nacido en ese grupo. La identidad familiar se construye a través del tiempo, el ejemplo y la participación en el núcleo familiar; no la da el apellido.

Ahora bien, el mito: “Somos familia… Y debemos poder trabajar juntos” es solamente eso, un mito. Y es que, existen ocasiones en que aún y cuando hemos puesto todo de nuestra parte para poder “trabajar” juntos, las cosas no se dan. Existen ocasiones en que las diferencias de personalidad, carácter, liderazgo y gestión entre los socios familiares son tan profundas e irreconciliables que lo mejor es “soltar”—es decir, salir de la empresa. Y es que, trabajar juntos en estas condiciones sólo genera desgaste emocional y empresarial. La lealtad no se demuestra con sacrificios, sino con elecciones personales conscientes y con buenas negociaciones de permanencia o salida.

¿Cuál debe ser la visión de un líder empresarial en estos tiempos?

En los últimos años hemos experimentado, a nivel global, eventos históricos: la pandemia del Covid-19, la guerra entre Rusia y Ucrania, fenómenos meteorológicos extremos—que van desde olas de calor hasta inundaciones, incrementos en los precios de la energía, ciberataques colosales y un largo etcétera…

Los líderes familiares-empresariales se enfrentan hoy al desafío de mantener sus negocios competitivos y rentables. Y, mientras los riesgos económicos, políticos, sociales, medioambientales y de ciberseguridad van en ascenso, ellos se replantean la forma de hacer empresa en un contexto incierto.

Aunque innovar el modelo de negocio ayudará, en mi opinión, no será suficiente. Hay que renovar también el paradigma del liderazgo. El liderazgo empresarial tradicional debe transformarse en un modelo de liderazgo compartido y sostenible, que actúe como agente de transformación económica, medioambiental y social.

Necesitamos líderes más equilibrados y responsables; líderes menos enamorados del poder y más entusiasmados por la justicia. Hoy más que nunca, el ejercicio del poder no debe ser un pretexto para satisfacer las propias pasiones, sino una condición que obliga a ponerse al servicio de los demás.

Para llegar a este nuevo paradigma, es preciso entender el liderazgo menos como un individuo y más como una comunidad global. Y es que, conforme la empresa crece y los desafíos que enfrenta son más complejos, la cuestión ya no es quién manda, sino cómo y con quién lidera.

En breve: Para que las empresas sean verdaderos agentes de cambio y actores sociales de impacto, sus líderes necesitan aprender a usar y moderar el poder. ¿Cómo esperamos crear una economía justa y sostenible que maximice la sostenibilidad, la inclusión y el bienestar social con líderes egoístas que sólo se benefician a sí mismos?

El poder es un motivo y una necesidad psicológica del ser humano. Y su uso en la empresa es un medio para desarrollar el potencial humano o para destruirlo. Así que, los líderes empresariales deben reconocer su tendencia natural a abusar de él y trabajar continuamente para prevenirla y revertirla.

En su trabajo de consultoría, ¿qué lugar ocupa la sostenibilidad?   

Como consultora, asesora de confianza y consejera de familias empresarias, puedo decir sin temor a equivocarme que la sostenibilidad es la piedra angular de la empresa familiar—y con ello, de mi trabajo. ¿Por qué? Porque sin vocación de continuidad no hay negocio de familia. Es decir, sin sostenibilidad no hay legado ni trascendencia generacional.

De ahí que mi labor sea, por un lado, lograr la supervivencia y la prosperidad de la empresa familiar a largo plazo, y por otro, formar a las familias empresarias para que busquen la equidad intergeneracional de forma constante.

Preservar la equidad entre generaciones envuelve buscar un equilibrio entre lo que se “usa” en el presente y lo que se “guarda y nutre” para las generaciones venideras. Se trata, por un lado, de mantener y acrecentar la riqueza familiar—es decir el patrimonio, la identidad y los valores de la familia; y por el otro, de NO comprometer el porvenir de las siguientes generaciones.

Esta “sostenibilidad” que se busca a nivel de familia, se proyecta en las acciones y decisiones a nivel de empresa. No habrá empresa familiar sostenible y comprometida con el bienestar social, si no existe una familia empresaria unida que busque y promueva activamente la sostenibilidad de la riqueza familiar y la equidad intergeneracional.

¿Considera que la sostenibilidad debe ser una revolución en la agenda empresarial? ¿Cómo es la situación en México?  

Hoy por hoy, la sostenibilidad no es una revolución en la agenda empresarial, sino una necesidad para que las empresas se mantengan competitivas y rentables. Así pues, la sostenibilidad no es una tendencia pasajera, sino un compromiso indispensable a integrar en la estrategia empresarial.  En este sentido, por sus valores, intención y visión de largo plazo, los negocios familiares poseen una clara ventaja competitiva cuando se trata de afrontar el reto de la transformación sostenible. Tan es así que la investigación nos demuestra que normalmente poseen un mayor compromiso con el medio ambiente y con las comunidades en las que operan.

A lo largo de la historia, en México y en toda Latinoamérica, muchas familias empresarias han impulsado proyectos filantrópicos que benefician a la sociedad. No obstante, ante la crisis de salud, económica, política y social que vivimos, la reducción de fondos enfocados a la filantropía y la responsabilidad social es entendible. Es entonces cuando invertir con impacto, o de forma sustentable, se convierte no sólo en una alternativa conveniente para seguir siendo solidarios, sino también en una decisión consciente para fomentar la rentabilidad, la cooperación, la subsidiariedad y el bienestar social a largo plazo.

Es así como durante los últimos dos años, y mediante sus family offices, las familias empresarias mexicanas han comenzado a analizar proyectos de inversión que promuevan sus valores e incluyan mejores prácticas ambientales, sociales y de gobernanza. Temas como el calentamiento global, la eficiencia energética, la gestión de recursos naturales; el acceso a la salud, la educación financiera, la justicia social; la diversidad y la inclusión, las prácticas contra la corrupción, el re-entrenamiento de la fuerza laboral, se han vuelto clave.

Si a esto agregamos que las nuevas generaciones—especialmente los millennials y centennials, aspiran a generar un cambio positivo en la sociedad y se preocupan por el desarrollo sustentable, el camino hacia la transición sostenible está en proceso. De hecho, una encuesta reciente revela que el 64% de los millennials considera los problemas sociales como un hilo conductor en sus decisiones de trabajo e inversión.

Invertir con impacto—buscando el bien común—es rentable, fiscalmente favorable y socialmente necesario. Construir un mundo más justo y sustentable, que legar a las siguientes generaciones, es tarea y responsabilidad de todos.

También ha participado en la creación de políticas internacionales sobre emprendedurismo, ¿cómo ve las oportunidades para el emprendimiento en México? ¿Y en la región?

Latinoamérica—México incluido—es una región privilegiada para el emprendimiento. Hay muchas oportunidades. No digo que sea fácil, pero con todo y sus complicaciones, las posibilidades de crecimiento son enormes.

Sin embargo, debemos ser conscientes y enfrentar el reto de la baja productividad que nos aqueja. Para ello, requerimos no sólo crear más empresas, sino impulsar empresas innovadoras. Y es que, aunque existen algunos unicornios, no deja de ser un reto encontrar emprendimientos que generen valor agregado en la economía.

De ahí que los gobiernos y la sociedad deben trabajar en conjunto para establecer un entorno propicio—un ecosistema emprendedor donde se pueda competir e innovar. Se requiere una mejor educación, más infraestructura y herramientas digitales, un mejor estado de derecho, más programas y políticas que promuevan el desarrollo empresarial y la I+D, un mayor número de aceleradoras de negocio y más fondos de capital de riesgo. Las nuevas generaciones merecen tener la posibilidad de crear startups de alta calidad que puedan atraer inversionistas e impulsar el crecimiento de la región.

Para finalizar, tras una exitosa carrera, ¿cuál diría usted que han sido las claves para alcanzar la posición que hoy tiene?

Yo diría que el acrónimo AMOR lo dice todo… y define claramente las 4 claves que me han ayudado a transitar y evolucionar en mi carrera profesional…

A de Afición, M de Mejora Continua, O de Óptica y R de Reconocimiento.

Afición:

Me apasiona mi trabajo; me ilusiona poder servir a otros y puedo dedicar muchas horas a hacer lo que me gusta.

Mejora Continua:

Me gusta hacer las cosas bien; actualizar mi conocimiento y aprender continuamente. Soy muy disciplinada y exigente conmigo misma.

Óptica:

Pienso que toda experiencia depende del cristal con que la miras. Así que, a lo largo de mi vida, he desarrollado el hábito de buscar y encontrar la parte positiva de las personas, de las acciones, de los sucesos y de los accidentes vividos. Y es que, una vez que la encuentras, puedes construir y aprender. 

Reconocimiento:

Reconozco lo privilegiada que soy y agradezco diariamente por todo lo que tengo y lo que he vivido—a nivel personal y profesional. Gracias a ello son quien soy, y no cambiaría nada en mi trayectoria.